Héctor Pauchard Hafemann

La práctica de los talleres de relaciones humanas es un hecho común en la actualidad. Acuden a ellos desde ejecutivos y dirigentes de alto nivel, pasando por personas con diversas responsabilidades sociales hasta dueñas de casa en busca de actividades que la saquen del estrecho ambiente hogareño. Cada uno de ellos con la expectativa de resolver variados problemas de relaciones en su entorno social inmediato (trabajo, grupos varios, familia, amistades, etc.).

Así, constatamos como se ofrecen "talleres" de todos tipos en un exceso que sorprende y también resulta inquietante por las discutibles consecuencias que tienen para las personas que recurren a este tipo de prácticas y asimismo en el respectivo entorno social. Porque en sus orígenes se esperaba precisamente de los participantes en estas actividades que pasaran a ser "agentes de cambio" dentro del medio social en que se desenvolvieran. Además de que con frecuencia estos talleres se asientan en creencias y mitos que distan mucho de aquello que corresponde efectivamente al conocimiento científico e, incluso, que parecieran estar en abierta contradicción con el pensamiento lógico.

Se hace necesario entonces el precisar lo que es, o ha sido, el así llamado "movimiento de las relaciones humanas" y sobre que bases científicas se asienta. Y como es que se llegó, desde el movimiento de las relaciones humanas a lo que hoy se describe como Desarrollo Organizacional.

En efecto, el movimiento de las relaciones humanas tiene dos vertientes. En primer término están los históricos descubrimientos de Elton Mayo y sus colaboradores en la Western Electric en Chicago a fines de la década de los 20. Posteriormente vienen las experiencias de Kurt Lewin y sus discípulos con investigaciones sobre "liderazgo" y modificación de actitudes a partir de la década de los 40.

Los trabajos de Elton Mayo, sin embargo, aparecen en la actualidad olvidados aún cuando en su momento tuvieron un fuerte impacto en el ámbito de las ciencias humanas. Por su parte, nosotros pensamos que precisamente el olvidar o restarles importancia a estos hallazgos lleva a que se pierda el verdadero sentido que tuvieron en sus orígenes todas las acciones emprendidas en búsqueda de métodos e instrumentos para mejores relaciones humanas.

LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO.

George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Universidad de Harvard era un psicólogo había trabajado con las orientaciones de la psicología industrial (preocupación por la fatiga, las condiciones ambientales, etc.) obteniendo un reconocido éxito en estas actividades. Sin embargo, como veremos, los estudios que realizó en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemática del trabajo y la producción. Un breve recuento de las experiencias principales ocurridas en Hawthorne nos darán luz al respecto.

Elton Mayo para ese entonces era un profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Harvard que había tenido mucho éxito en aumentar la productividad con sus investigaciones en psicología industrial y las innovaciones subsiguientes. Su atención estaba concentrada en estudios de fatiga en los obreros y en los efectos del ambiente físico en la producción industrial (luz, humedad, temperatura, etc.).

Llamado a la Western Electric, puso en marcha sus programas que le habían dado éxito en otros lugares, buscando resolver los problemas de la Planta de Hawthorne que estaba constituida por un personal de 3O.OOO personas.

Un antecesor importante de los experimentos en la Western Electric lo constituyó su trabajo en una planta textil en que enfrentó el problema de una rotación del 250 % en la hilandería, en tanto que en el resto de la planta no excedía del 6 %. Allí los operarios tenían que subir y bajar unos 30 mts. atando hilos a los marcos. Tenían un bono de producción, en teoría, si superaban una cuota de un 75 % sobre una cifra cuidadosamente estudiada. Pero, ellos no sobrepasaban el 70 %. Las condiciones de trabajo que afectaban a los trabajadores eran: el menosprecio por la tarea ("sólo se necesitaban piernas fuertes"), trabajo monótono y el aislamiento de los trabajadores (debido al ruido infernal de las máquinas y a las distancias a que estaban).

Mayo indicó dos períodos de descanso de 10 minutos en la mañana y otros dos en la tarde. Los resultados sorprendieron: la rotación descendió y la producción aumentó. Mejoró el ánimo y los hombres se mostraron más amistosos. Sin embargo, sucedió que los dos tercios restantes de operarios (que no habían tomado parte en el experimento) también aumentaron la producción y disminuyó la rotación en ellos en forma casi similar. En el grupo experimental la producción subió cerca del 80 % el primer mes y en los 4 meses siguientes fue de un 82 %. Después de varias interferencias y dificultades, derivadas de la oposición de los supervisores, se logró con el apoyo del presidente de la compañía que los mismos trabajadores escogieran sus pausas de descanso manteniendo siempre las máquinas trabajando. Y la producción alcanzó un 86 %. La rotación no pasó del 6 % en los años siguientes.

Si bien Mayo en un comienzo pensó que el asunto era producto de fatiga y de pensamientos deprimentes de los obreros, posteriormente lo explicó como consecuencia de que los obreros se sintieron considerados, además de que el presidente de la compañía estuviera de parte de los trabajadores, en las diferencias que estos tuvieron con sus supervisores, y el que los trabajadores aislados adquirieron conciencia de una responsabilidad social porque se dejó en sus manos la distribución de la pausas de descanso (se hicieron consultas a todo el grupo para tomar determinaciones). Hubo además transformaciones en el área de la vida social que incluso se extendieron a las relaciones del personal fuera de la planta.

Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricaba equipos para plantas telefónicas. La empresa se encontraba con que había fuerte murmuración y descontento entre los 30.000 empleados de la planta. Esto sucedía a pesar de que en los aspectos materiales era una compañía muy progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios (diversiones, seguros, etc.).

Los expertos en eficiencia aplicaron los métodos corrientes para tratar estos problemas (manejar fatiga, iluminación, etc.) intentando disminuir la tensión existente y aumentar la producción. Pero, no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compañía pidió la ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los EE. UU.

Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicología industrial de la época en que se consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero, las investigaciones a cargo de Elton Mayo vinieron a demostrar que había algo más importantes que los horarios, salarios, condiciones físicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior.

Se comenzó con el estudio de la iluminación en el trabajo. Se formaron dos grupos. Uno era el grupo testigo y el otro experimental. Manteniendo la iluminación estable en el grupo testigo, se aumentó gradualmente la iluminación en el grupo experimental. Lo sorprendente fue que aumentó la producción en los dos grupos y no sólo en el experimental como se esperaba. Los experimentadores entonces disminuyeron la iluminación en el grupo experimental y la producción en éste volvió a subir. En consecuencia, había un factor desconocido que hacía aumentar la producción en forma independiente de la intensidad de la iluminación. Es de destacar que los operarios trabajaron bien con una iluminación que llegó a ser la equivalente a la de la luz de la luna.

En todas estas pruebas había además un cuidadoso control de las condiciones ambientales (iluminación, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos resultados imprevistos. Nos encontramos entonces que al igual que en la investigación de 1923 en la planta textil no se podían explicar los resultados en base a los conocimientos de la época (influencia de la fatiga, factores físicos y otros en el rendimiento).

El taller de los "relais"

Se diseñó entonces otra serie de experimentos. Para ello se pidió a dos operarias que seleccionaran a otras cuatro para conformar un grupo de 6. Al grupo se les dio la tarea de armar "relais" de teléfonos (pequeñas pero complicadas piezas compuestas de unos 40 elementos). Las operarias sentadas en un banco los armaban y los arrojaban por un conducto en que, al caer, eran contados mecánicamente.

Se midió el rendimiento de las operarias en condiciones normales a fin de determinar el ritmo inicial de producción, para comparar posteriormente los resultados que se obtuvieran con las modificaciones ulteriores en la producción de estas piezas.

Se puso un observador junto con las muchachas anotando todo lo que sucedía, informándolas del experimento y pidiéndoles consejos e informes, además de escuchar sus quejas.

En períodos de prueba de 4 a 12 semanas, se introdujeron diversos cambios con los resultados que sintetizamos a continuación:

1) Período inicial sin modificaciones (48 horas semanales, incluyendo los Sábado, y sin períodos de descansos): producción individual = 2.400 "relais".

2) 8 semanas trabajando a destajo: se elevó la producción.

3) Se les dio dos descansos de cinco minutos, mañana y tarde, durante 5 semanas: vuelve a subir la producción.

4) Los descansos se alargan a 10 minutos: fuerte aumento de la producción.

5) Se les da 6 descansos de 5 minutos: disminución leve de la producción (y quejas de las operarias de que las pausas les interrumpían el ritmo de trabajo).

6) 2 descansos, el primero acompañado de comida caliente (proporcionada gratuitamente): sube la producción.

7) Autorización para salir a las 4:30 en vez de las 5 P. M.: sube la producción.

8) Autorización para salir a las 4 P. M.: producción sin cambios.

9) Se suprimen todos los cambios y quedan como al comienzo del experimento (durante 12 semanas): producción de 3.000 "relais" por semana (el nivel máximo registrado en el total de las experiencias).

Además, se encontró que los exámenes médicos no indicaron fatiga acumulada. Igualmente, que el ausentismo disminuyó en un 80 %. Por otra parte, se constató que las operarias tenían cada una de ellas su técnica personal de armar los "relais" y que a veces cambiaban el procedimiento para combatir la monotonía, siendo mayor estos cambios en las más inteligentes (lo que está en contradicción con el planteamiento de que ciertos expertos sean los que indiquen precisamente los movimientos a realizar en las tareas específicas).

Evidentemente influyó en estos resultados el que las operarias tuvieron un trato distinto. Entendemos ahora que, al ser consultadas, mejoró su "valor social personal" (Pauchard-Hafemann, 1993). Además, tenían un trabajo estable y se encontraban integrando un grupo de trabajo que les era satisfactorio (elegido por ellas) lo que obviamente les daba un seguro respaldo social personal (Pauchard-Hafemann, id).

Por otra parte el grupo experimental tenía una considerable libertad de movimientos. Las operarias no tenían mayor control y desarrollaron una disciplina autoimpuesta, que no era exigida por la jefatura.

Otra observación de interés en este estudio es que la preocupación por el salario de estas operarias radicaba en especial en la comparación entre ellas, cotejando lo que ganaban con lo de sus compañeras, siendo el monto mismo algo que aparecía como secundario. Esto también está en contradicción con otra de las creencias habituales en los ambientes fabriles y es la de que los trabajadores están interesados fundamentalmente por la cantidad de dinero que reciben.

Al tomar conocimiento de que lo que más importaba en relación a la producción eran las actitudes de los trabajadores, se iniciaron entrevistas destinadas a investigar los hechos pertinentes. Estas se comenzaron haciendo preguntas directas al personal averiguando lo que opinaban del capataz, y otras de esa orientación. Pero, luego concluyeron que esta modalidad tenía inconvenientes y optaron por "entrevistas no dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente sin nada que pudiera influir en las expresiones del entrevistado. Todas las entrevistas eran confidenciales, lo que se les aseguraba a estos últimos.

El programa de entrevistas arrojó varios hallazgos. Así, se encontró que ellas mejoraban el estado de ánimo del entrevistado e incluso su captación de la realidad cambiaba positivamente (lo que ha sido corroborado sistemáticamente por los psicoterapeutas rogerianos en trabajos posteriores). A veces las quejas no correspondían a la realidad sino expresaban problemas personales. Esto es, lo que pedían los trabajadores dependía no sólo de sus experiencias dentro de la empresa sino que también de lo que les sucedía fuera de ella. La satisfacción o insatisfacción del trabajador derivaba esencialmente de su apreciación personal respecto a su posición social dentro de la empresa y de lo que creía merecer en cuanto salario (Roethlisberger-Dickson, 1939).

Más adelante se descubrió que los grupos que se formaban a nivel de los trabajadores influían notoriamente en el rendimiento de estos y había sectores en que estos grupos los llevaban a frenar la producción, pese a los incentivos económicos implantados por la gerencia.

Mayo decidió investigar este problema en lo que llamaremos "el taller de alambrar" en el cual se colocaba alambres a interruptores de las plantas telefónicas de la época.

El taller de alambrar.

Para el efecto, parte del personal fue trasladado a un taller separado del resto del departamento por altas murallas (el taller de alambrar - "Bank Wiring Observation Room"). La tarea de este grupo de trabajo era el armar interruptores para centrales telefónicas. De los 15 hombres que se encontraban normalmente en el taller, 9 ponían los alambres a los equipos, 3 los soldaban y 2 eran inspectores. Estaba además el muchacho a cargo del carro de los materiales que iba y venía trayendo material y llevando los equipos terminados.

El objetivo de esta experiencia que duró 6 meses y medio era investigar respecto a la fuerte presión social de los grupos de trabajo que influía negativamente en el rendimiento y que mostraba la ineficiencia del tipo de incentivos que se usaba, según se dijo. Es decir, no se trataba de intervenir para lograr una mayor productividad, sino averiguar exactamente lo que sucedía en el ambiente laboral. Para ello se colocó un observador en el taller mismo y se encargó a un entrevistador de conversar aparte con el personal. Ambos se mantenían en contacto diario, aunque el entrevistador no ingresó nunca al taller. Y toda su actividad fue estrictamente confidencial. El observador además fue instruido para mostrarse amistoso y no intervenir, presentándose lo mas indiferente posible. Y cuando los obreros no estaban presentes, contaba el número de conexiones hechas por estos.

La productividad se midió antes y después de ser trasladados a su nuevo sitio de trabajo. Se les informó de la experiencia asegurándoles que en cuanto a su trabajo todo iba a seguir igual. A los operarios se les aseguró igualmente que la información recogida por los investigadores iba a permanecer secreta. Lo que no fue puesto en duda por ellos debido a que ya había una experiencia segura en este tipo de actividad, con más de 20.000 entrevistas realizadas hasta ese momento por el equipo de Mayo en esa planta.

El observador anotaba todo lo que sucedía en el taller y medía, cuando los obreros no estaban, el rendimiento (número de conexiones hechas) y la calidad del trabajo. Instaló su escritorio en la parte de atrás del taller.

Específicamente, este equipo de trabajo se dedicaba a unir contactos con alambres entre piezas que tenía cada una de ellas 100 a 200 contactos que sobresalían de una "base" en forma de abanico. Luego de colocados los alambres eran soldados. Y finalmente, revisado el equipo terminado por un inspector con un "tester" para descubrir anomalías. El equipo terminado tenía alrededor de un metro de largo por 3O cms. Y era más bien pesado, pero posible de ser cargado por un hombre en condiciones normales.

Constituían tres equipos, con tres alambradores y un soldador cada uno. A cada inspector le era asignado un grupo y en el tercero ambos compartían la tarea. Todo el grupo tenía un capataz, y dependían de un Jefe de Sección los que pasaban sólo por momentos por el taller. Además, en el nivel superior estaban un Jefe de Departamento asesorado por un Subjefe.

El alambrador trabajaba alternativamente en dos equipos, de manera que uno de ellos era soldado cuando trabajaba en el otro. Por ello el alambrador era el que daba el ritmo de trabajo a su equipo.

El salario del personal dependía de la producción del Departamento y de su propio rendimiento (según un índice dado por su promedio de producción en el último tiempo).

Durante las horas de trabajo bromeaban, payaseaban y discutían cuando estaban ausentes los supervisores (que pasaban relativamente poco en el taller). Trabajaban duro en la mañana y se relajaban en la tarde. Allí aumentaban las conversaciones y juegos. También las apuestas. Tenían asimismo una especie de juego ("binging") que consistía en golpear con fuerza a un compañero en el brazo probando quien resistía más y el que recibía el golpe lo repetía con otro compañero (éste lo usaban también como instrumento de control social como se constatará más adelante).

Por otra parte, alegaban pérdidas de tiempo con distintos pretextos para mantener sus índices de productividad/hora. También intercambiaban trabajo normalmente por iniciativa del alambrador para que el soldador cumpliera esa tarea. Y se ayudaban mutuamente, siendo los más beneficiados los que gozaban de mayores simpatías.

El observador puedo constatar la existencia de dos "grupitos" (palomillas) unidos internamente por relaciones amistosas. Eran distintos en actividad y juegos. Los con más experiencia, y ubicados delante del taller, conformaban uno y el otro era dado por los menos antiguos y con menor producción. Los primeros se sentían superiores diciendo que conversaban de cosas importantes. Además, consumían productos de mejor calidad que los otros y desarrollaban también más juegos de azar. Los últimos tenían más discusiones, más "binging", más alboroto y ruidos. En el primer grupo era más amistoso un alambrador que aconsejaba y orientaba a los otros y recibía más ayuda aunque no la necesitaba Y el soldador de este grupo era también el más bromista del taller.

El que alguno de ellos tuviera baja productividad generaba protestas expresas. Pero, asimismo había un fuerte rechazo a los que producían mucho y los ridiculizaban con saña. A los que producían poco también los castigaban con el "binging".

Para ellos el trabajo adecuado era completar dos equipos por día con 6.000 o 6.600 conexiones (según el tipo de equipos). Y esto lo habían hecho así antes de ser separados del Departamento en esta experiencia, y lo siguieron haciendo igual después. Aunque existía la oposición más o menos abierta de dos de ellos que se caracterizaban por su rapidez en el alambrado, estos fueron neutralizados en forma sistemática. De todas formas, el grupo habría podido producir sin mayores problemas 7.000 unidades diarias en promedio.

Los más rápidos hacían 900 conexiones en promedio/hora y los más lentos sólo alcanzaban a 600. Pero, todos producían por debajo de la cifra considerada ideal por los jefes. Aunque estos equipos estaban a su vez por encima de los promedios del resto del Departamento. Por lo demás, los operarios tenían de su parte al capataz y al Jefe de Sección,

El observador pudo constatar que declaraban una producción distinta a la efectiva, generalmente más con el fin de mantener su hoja de producción. Pero, algunos declaraban un poco menos. Y el capataz aceptaba su declaración, sin contar efectivamente las conexiones (aunque era su obligación).

Además, los hombres no hacían mucho caso de las normas. Se prestaban ayuda aunque estaba prohibido. Igualmente, intercambiaban trabajo los alambradores con los soldadores.

En efecto, se pudo observar que se guiaban por un código no escrito que los investigadores describieron así:

1) No debes trabajar demasiado.

2) No debes trabajar demasiado poco.

3) No debes decir a los supervisores nada que pueda perjudicar a un compañero.

4) No debes considerarte importante o superior.

El transgredir estas reglas tenía penalidades: desde motes despectivos hacia el trasgresor hasta el "binging" mencionado anteriormente (Roethlisberger-Dickson, 1939).

Es así como Mayo llegó a la conclusión de que lo que importa en las empresas son los grupos que forma el personal (con independencia de la organización formal) y que ellos son los que deciden en última instancia la colaboración con la gerencia o con los supervisores y jefes que la representan. De allí surge la indicación de actuar sobre los grupos para movilizarlos en torno a los objetivos de la empresa (la producción y el adecuado balance costo-beneficios).

Por lo tanto, lo requerido sería el contar con ejecutivos y supervisores que supieran como manejar satisfactoriamente esta problemática. Todo esto contribuyó sin duda al desarrollo de la capacitación de ejecutivos y supervisores en relaciones humanas. A Elton Mayo se le critica desde varios ángulos y en especial el haber estado orientado hacia la Gerencia y no hacia los trabajadores en su preocupación por aumentar la producción. Además, resulta curioso o significativo el que en más de 20.000 entrevistas realizadas en la planta de Hawthorne no aparecen expresiones claras respecto a actividades sindicales y similares, tanto que los investigadores no sintieron necesario estudiar este aspecto.

De todas formas, Mayo llamó la atención sobre la importancia de los grupos en la productividad de las empresas. Y como lo señalan Miller y Form (Industrial Sociology) "el problema del ausentismo, la rotación, el mal estado de ánimo y la escasa eficiencia se reduce al problema de como consolidar a los grupos e incrementar la colaboración, tanto en las factorías grandes como en las pequeñas. La cuestión, como diría el famoso sociólogo Charles H. Cooley, es como organizar la vida en los grupos primarios". Y la verdad es que ese es un problema magno para el cual no se ha logrado crear una tecnología, y ello puede pasar de no ser sino una grata esperanza. Esto, como lo examinaremos con algún detalle, ha llevado a intervenir en los grupos con el supuesto de que se pueden formar ("entrenar") líderes que modificarían el ambiente social (y los grupos) en las empresas y otras distintas instituciones (APARTADO Nº 1).

Para nosotros, estas investigaciones han dejado a la vista la importancia que tiene para los trabajadores, como seres humanos, el pertenecer a grupo y simultáneamente tener allí un valor social personal satisfactorio (evaluación social personal, status y prestigio) (Pauchard-Hafemann, 1993). Lo que debería considerarse en primer término no sólo en un planteamiento humanista, preocupado del bienestar del ser humano, sino por la conveniencia de la Gerencia de cualquier empresa en tener cuadros de trabajo que den garantía de eficiencia y productividad (individuos disconformes difícilmente colaborarán con la empresa que supuestamente ocasiona sus insatisfacciones).

Resulta así que las experiencias de la Western Electric tienen el gran valor de mostrar que la eficiencia y la productividad del personal en las empresas no depende de los factores que anteriormente se consideraban fundamentales tanto como de aquellos que son simplemente sociales y de disposición hacia el trabajo y los objetivos de la empresa (no factores orgánicos sino supraorgánicos o psico-sociales) y muy distintos, por lo tanto, a lo que Mayo denominó la hipótesis del "populacho" y que describió como:

1. La sociedad natural es una horda desorganizada de individuos.

2. Cada individuo actúa en forma calculada para asegurar su conservación e interés propios.

3. Cada individuo pone toda su lógica y capacidad al servicio de estas intenciones.

Todo lo cual está ligado íntimamente a la convicción de que la gente puede ser movilizada fácilmente (y únicamente) a través de ganancias económicas.

Por lo tanto, queda como un hecho absolutamente cristalino el que el factor económico no es jamás el determinante en cuanto a productividad laboral, teniendo siempre una importancia relativa.

LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN.

Kurt Lewin desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo democrático y actividades que se conocen actualmente como "participación". Desgraciadamente y bajo la influencia de los problemas políticos que se ligaban a la Segunda Guerra Mundial, estos estudios tienen una clara connotación ideológica y por lo mismo fueron sustentados con pasión y divulgados profusamente (postulándose el liderazgo democrático como la panacea universal).

Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White, de la Universidad de Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se realizaron bajo la orientación de Kurt Lewin. Ellos constituyeron grupos con escolares de alrededor de 10 años de edad, los que asistían en forma voluntaria después de clases. De esta forma, participaron en un club destinado a hacer trabajos manuales (talla de madera, modelado, diseño de aviones de juguete, etc.).

Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular su acción ("liderazgo") conforme a determinados modelos de actuación. En efecto, hubo grupos democráticos, otros autocráticos y otros "laissez-faire".

En los grupos democráticos los monitores reunían a los niños y discutía con ellos lo que había de hacerse. Los niños recibieron varias sugestiones de su monitor, quién se ofreció para proporcionarles mayor información si lo desearan. La decisión final quedó siempre en manos de los niños. Ellos decidieron que hacer, elaboraron planes completos y dispusieron que miembros trabajarían juntos. Y el monitor actuó como un miembro más del grupo.

Los monitores de los grupos autocráticos impusieron en sus grupos los acuerdos logrados en los grupos democráticos, de manera que se hacía el mismo trabajo en los dos tipos de grupos. Con la diferencia de que en el primero era producto de una decisión del grupo y en los autocráticos, era impuesto por el monitor. En estos últimos el monitor les dijo que hacer a los niños en cada paso, sin revelar lo que correspondía en el paso siguiente. Organizó subgrupos para trabajar juntos sin considerar las preferencias de los niños. Dirigía a todos, pero manteniéndose al margen en una actitud amigable pero impersonal. No dio motivos para ser alabado o culpado en contraste con los monitores democráticos.

Los monitores "laissez-faire" permitieron que los niños hicieran lo que les gustase. Podían pedir la información que quisieran y se les proporcionó el material necesario. Los monitores no participaban ni ofrecían ayuda a menos que se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo demás, los niños rara vez pidieron información y menos aún, ayuda.

Los resultados de estas experiencias muestran notorias diferencias entre los distintos tipos de grupos. Los que tuvieron liderazgo autocrático tuvieron un ambiente con mucha agresividad. Temían al monitor y por ello empleaban formas indirectas de agresión. Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba, violaban las normas "por equivocación", se iban antes de la hora indicada y estropeaban los materiales. Una vez amenazaron con declararse en huelga, y pedían a menudo la intervención de su profesor de la escuela. Pero este se negó a intervenir diciéndole que trataran ellos mismos directamente el problema, entonces estalló la huelga.

La agresión no sólo era contra el monitor sino también entre los mismos niños. Cada cual despreciaba el trabajo de los demás haciendo resaltar lo mejor del trabajo propio. No querían cooperar. En un caso concentraron su hostilidad sobre uno de ellos, que abandonó el grupo con pretexto médico (aparentemente por problemas de la vista).

En una reunión en que se les dijo que podían quedarse con los modelos que habían hecho, muchos de ellos los hicieron pedazos aunque les significaban varias semanas de trabajo.

En otro grupo con un monitor autócrata, estaban tan alterados como en el anterior y en entrevistas manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes. Aunque aquí no hubo expresiones abiertas de agresión, los niños aparecían tensos, torpes, sometidos y apáticos, no sonreían, ni bromeaban ni jugaban juntos. Pero, si el monitor no estaba, suspendían el trabajo, corrían por la sala y gritaban, como aliviando la tensión.

Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente caótico. Había allí gran agresividad, aunque aparentemente sin la tensión detectada en los grupos autoritarios. Los niños hacían lo que les antojaba, estuviese o no presente el monitor, y prácticamente no trabajaban.

Los niños de los grupos democráticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban muy bien del monitor. Fueron más productivos que los otros grupos, trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia las reuniones. Desarrollaron espíritu de cuerpo y hablaban de "nuestro (grupo, modelos, actividades, etc.)"... Admiraban los trabajos de los más hábiles sin mostrar envidia. Las críticas que se hacían entre sí sobre sus trabajos era justa y objetiva. Y cuando se les dijo que podían guardar para sí mismos los trabajos hechos, muchos se los ofrecieron al monitor.

Si el monitor dejaba la sala, el trabajo proseguía sin problemas. La productividad fue mejor en cantidad y calidad, que la de los otros grupos.

Como control de estos experimentos se cambió a los niños de grupos entremezclándolos, y los resultados se mantuvieron en forma independiente de las características personales de los niños. Se concluyó entonces que el tipo de liderazgo fue decisivo en la conducta de los niños (Krech y otros, 1962)(APARTADO Nº2).

K. Lewin aplicó igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudes aparentemente con éxito, aunque desde un punto de vista estrictamente científico sus resultados son discutibles de manera similar a lo que sucede con las experiencias de liderazgo realizados con niños (Rodríguez, 1985).

En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la práctica en la industria. Y para confirmar la utilidad del liderazgo democrático y la participación se preparó al efecto especialistas que quedaban en condición de obtener, en reuniones ad hoc con el personal, acuerdos similares a lo proyectado en el respectivo Departamento Técnico con anterioridad. Tal como lo indica, por lo demás el "Adiestramiento dentro de la industria" (T. W. I.) desarrollado en Estados Unidos e Inglaterra. Esto se concretó en un curso de 10 horas ("Adiestramiento en las relaciones del trabajo") en que se enseñó a los supervisores que "la buena supervisión equivale a obtener de los individuos de un departamento lo que el supervisor quiere que se haga cuando el quiera y en la forma que el dice, porque ellos quieren hacerlo" (Brown, 1958).

Evidentemente el hacer creer al personal que se está haciendo conforme a su libre voluntad es engañarlo y consecuentemente nos enfrenta a un problema ético, el que no abordaremos por el momento. Pero, además implica esfuerzos seguramente antieconómicos porque en la actualidad el Desarrollo Organizacional es dirigido desde la Gerencia, precisando así de que hay una autoridad que dirige, aunque de todas formas esto se lleva a cabo considerando al ser humano como algo central en la actividad de las empresas.

APARTADO Nº1.

Los hallazgos de Elton Mayo respecto a la necesidad de intervenir en los grupos primarios condujeron a acciones con una orientación particular. Porque, debido a que todo esto ocurrió fundamentalmente en países anglosajones, ello llevó esencialmente al desarrollo del "liderazgo". Esto es, se trataba de movilizar al personal tras los objetivos de la institución en distintos ámbitos (desde el militar al industrial) y los especialistas volcaron sus esfuerzos en los países anglosajones hacia la formación de "líderes", basándose en la equivocada creencia de que es posible introducir líderes de la gerencia en los grupos del personal

Todo esto, es consecuencia de la convicción arraigada en ellos de que los grupos evolucionan y accionan como resultado de "líderes" que imponen en estos su voluntad. Pero, a esta altura del desarrollo del conocimiento en ciencias sociales se sabe perfectamente que el fenómeno del liderazgo es uno de grupo (y consecuentemente los líderes son una resultante de la dinámica social del respectivo grupo).

En todo esto obviamente influyó asimismo la experiencia de los países anglosajones en las dos guerras mundiales, en que urgidos en tener cuerpos de oficiales adecuados usaron una serie de procedimientos destinados precisamente a hacerse de los oficiales que tuvieran condiciones de "líderes".

Sin embargo, esta bella ilusión del "liderazgo" todavía perdura seguramente porque de ser efectiva permitiría un manejo expedito de los grupos. En todo caso, estos planteamientos vienen a ser coincidentes con los estudios de liderazgo que realizó posteriormente Kurt Lewin.

En suma, se ha tratado entonces de encontrar aquello (el "liderazgo"), para implantarlo a renglón seguido en la industria y otros lugares a fin de conseguir de los equipos de trabajo y de otros grupos lo que se necesita en el ambiente respectivo.

Curiosamente, en los esfuerzos por formar "líderes" no se consideró, y normalmente no se considera, la diferencia entre liderazgo y jefatura, que ya hace muchas décadas Kimball Young había precisado: el jefe recibe el mando sin considerar los deseos del grupo, en cambio el líder manda precisamente porque el grupo lo designa o lo acepta como jefe. Y si consideramos lo que es un jefe, de ninguna manera sería algo racional intentar convertirlo en líder, simplemente de lo que se trata en ese caso es el obtener que actúe de forma tal que logre la colaboración del personal a su cargo y que evite todo aquello que puede influir negativamente en esta colaboración.

Sin embargo, ¡todavía hoy se capacita ("entrena") a jefes y supervisores de empresa para que adquieran condiciones de "líder"!. Y no deja de ser sorprendente y divertido el que con este objetivo incluso se les da clases de oratoria...

Además de que un gran error de los estudios de conducción (liderazgo) es que se abordó como un fenómeno individual: determinados individuos tendrían características que les permitía dirigir grupos. En búsqueda del conocimiento de este fenómeno individual se han realizado cantidades de estudios e investigaciones sin mayores resultados. Resulta también comprensible el que costara dejar de lado la idea en cuestión si se considera que de haber resultado ciertos estos supuestos, la problemática de manejar equipos de trabajo habría desaparecido en forma expedita. Porque habría bastado con aplicar cuestionarios y seleccionar a los supuestos "líderes" y entregarles la dirección de los equipos de trabajo (luego del previo y natural adoctrinamiento conforme a los intereses de los empleadores de estos "líderes").

Por lo demás, si se hubiera investigado el fenómeno del "liderazgo" como uno de grupo en forma sistemática los resultados serían muy diferentes, pero eso se ha hecho escasamente, seguramente porque una investigación de este tipo obliga a algo mucho más difícil que la simple realización de análisis individuales (examinando individuos particulares y precisando sus características con instrumentos de fácil aplicación). Además, ello no tendría el rendimiento económico expedito del supuesto anterior.

Sin duda, la gran cuestión en el denominado liderazgo es precisar el objetivo de estos esfuerzos. Porque de lo que se trata simplemente es lograr que individuos determinados realicen tareas o acciones específicas conforme a los deseos o directivas de otros individuos o grupos (autoridades, directorio, gerencia, jefes, etc.).

Dicho de esta forma, de lo que se trata es de saber "como conseguir colaboración". Precisado así, el asunto cambia radicalmente, debiendo comenzar por la pregunta: ¿Que hace colaborar a la gente? Y de usar el conocimiento científico, obviamente la primera respuesta que debiera surgir es la de que seguramente hay muchos factores variables implicados.

En efecto, el primer gran problema en esta cuestión es el que evidentemente en la empresa el empresario (o el directivo de cualquier institución) tiene objetivos muy distintos de los de sus trabajadores, aunque el personal de nivel superior comparta con él estos objetivos. Al efecto, en el Taller de Alambrar se constata claramente que los supervisores inmediatamente inferiores al nivel medio no tienen los mismos objetivos que el empresario y, en la pugna empleados-empleadores, aparecen del lado de los primeros (encubren a los operarios).

Y si entendemos bien lo que son los objetivos de las personas, sabremos que nunca los operarios van a tener los mismos objetivos que los empresarios. En consecuencia, si el empresario desea tener un balance positivo en los costos-beneficios, habría que buscar la forma en que los objetivos de los empleados tuvieran una resultante similar en su actuación a la de los empresarios. En este supuesto, en forma intuitiva (no científica), se buscan salarios y beneficios que lleven a los empleados a accionar de manera que a la empresa le sea beneficioso (más y mejor trabajo, no desperdicio, etc.).

Planteado el problema de esta manera aparece francamente sorprendente todo lo que se ha hecho (especialmente considerando la enormidad de recursos y de tiempo empleados en "formar líderes") en que podemos observar a enceguecidos especialistas buscando la fórmula mágica que permitiera crear líderes que habrían resuelto el problema también mágicamente.

Adentrándonos en el tema, precisemos que la colaboración es un producto directo del interés de la persona en hacerlo y ello se relaciona directamente con las ganancias personales que se logren en la acción determinada. De hecho, la intuición de que esto es fundamental lleva a todo empresario a poner mucha atención sobre los salarios que pagará a cambio de la tan deseada colaboración del personal. Sin embargo, al parecer desconocen el que las ganancias buscadas por el trabajador son a menudo de índole muy distinta a la económica (recordar al respecto lo observado en el taller de los "relais").

También intuitivamente se trata de que el personal esté grato y por lo mismo se intenta agradarlo a través de mejorar el ambiente de trabajo, de recreaciones y distintas ventajas logradas por su pertenencia y por su colaboración a la empresa.

Ya en una posición más científica se busca la forma de que el personal se identifique con la compañía (que "se ponga la camiseta" en forma similar a lo que sucede con los "hinchas" del fútbol).

Pero, si se trataba de tener mejor producción se abre inmediatamente la interrogante de ¿cuales alternativas son las posibles y las más convenientes?. Es decir, que procedimientos o acciones habrá de emplearse para alcanzar en forma más expedita (y económica) el objetivo en cuestión.

Nosotros pensamos que el asunto cambia radicalmente en su sentido y en sus posibilidades si lo planteamos con una pregunta distinta: ¿Como conseguir que el personal colabore con los objetivos de la empresa?.

Cambia en primer término, porque si decimos colaborar estamos considerando una disposición de acción de los individuos específicas (y ello implica, en un lenguaje coloquial, una "buena voluntad" respecto a los objetivos de la empresa). Pero, no es esto lo que constatamos en la acción de los expertos, quizás porque no disponen de los recursos teóricos para el logro de esa buena voluntad. Porque sus procedimientos tienen más el sentido de hacer que el personal haga como conviene a la empresa independiente de su intención (del personal) en el asunto.

Es decir, no se busca una colaboración a plena conciencia de personas sino que, a manera de acondicionamiento de animales, se trata de que los empleados hagan tal y como lo desean los empresarios independiente de su decisión y de su propia voluntad (y tanto mejor si no se dan cuenta de que son manipulados).

Curiosamente los resultados notables obtenidos en el taller de los "relais" (Planta de Hawthorne) nos indican que allí hubo una colaboración a plena conciencia. Porque las operarias fueron informados paso a paso de los experimentos y de su sentido, además de que se les oía respecto a sugerencias. Esta experiencia es precisamente lo opuesto a la manipulación del personal en forma oculta. Y no olvidemos que su máximo rendimiento fue precisamente cuando no recibían mayor premio o ventaja por su producción. Precisamente lo opuesto a lo ocurrido en el Taller de Alambrar en que había tope de producción a pesar de los premios de producción. Allí constatamos la clara escisión entre los empresarios y su gente cercana (Jefe de Departamento por un lado vs. operarios y capataces por el otro).

Para el presente autor de lo que se trata es que la colaboración en los grupos se obtiene: 1) en cuanto el individuo logre beneficios directos y ellos llevan a que tenga también interés en lograr el objetivo determinado, o 2) por beneficios indirectos, como son entre otros el lograr el éxito de su grupo que le permitirá tener un prestigio y variadas ventajas posibles colaterales (incluyendo las seguridad de mantener el trabajo o la de pertenecer al grupo o equipo de que se trate con ventajas ulteriores derivadas de esta pertenencia, etc., etc) (Pauchard-Hafemann, 1993).

El hecho es que si examinamos las experiencias de E. Mayo en la Western Electric y el descubrimiento de que son otros los factores que llevan a una mayor producción, muy distintos de los físicos y la paga, tendremos que llegar a conclusiones parecidas. En efecto, en nuestra perspectiva, la colaboración del personal a los objetivos de la empresa depende de factores que tienen relación con nuestras características básicas como seres humanos y diferentes de los supuestos tradicionales. Ya E. Mayo planteó que su creencia de que bastaba con mejorar aspectos físicos para aumentar la producción tenía que ser modificada, porque importaba más la persona y sus "sentimientos".

En el estudio del liderazgo el error que se cometió es uno muy frecuente y es el de confundir medios con objetivos. En efecto, sin duda de que el objetivo que llevaba a todos los estudios era el de lograr que los individuos colaboraran con los objetivos de la empresa (precisamente era tener una mejor producción y más económica) o de la institución que correspondiera (mencionemos que en los ejércitos anglosajones se han hecho muchos estudios y experiencias sobre liderazgo para fines propios).

APARTADO Nº 2.

Se han hecho comentarios críticos diversos sobre estas experiencias como las de W. H. Sprott en su Social Psychology, quién plantea que estos resultados derivan del modo de vida norteamericano y que en otras condiciones culturales podrían haber reacciones distintas. Además de que en el hecho hubo niños que prefirieron el sistema autocrático al democrático. La crítica sobre la influencia de la cultura en este tipo de experiencias se expresó en Europa en forma repetida.

Además, todos los monitores cumplieron alternativamente todos los tipos de liderazgo en distintos grupos y sin embargo, todos ellos eran partidarios del liderazgo democrático. ¡No hay que ser muy avispado para suponer la manera como desempeñaron sus papeles cuando les correspondió actuar en aquellos grupos en que actuaron como monitores autocráticos o "laissez-faire"!.

Llama la atención el que no se hace en estos estudios un análisis de los factores variables que intervienen. Así, podemos plantearnos preguntas obvias. ¿Habrían tenido el clima de grupo negativo los grupos autocráticos si el monitor hubiera sido amigable?. ¿Y si se les hubiera permitido elegir ellos mismos los compañeros de trabajo?. ¿Y si les hubiera indicado todos los pasos de las operaciones a realizar desde el comienzo?. Etc., etc.

Lo fundamental habría sido el analizar las variables que intervinieron en estas experiencias y así se podría saber que fue lo que efectivamente provocó las distintas reacciones de los niños. Creemos, en base a nuestra experiencia en consultoría y en dirección de seminarios en que han participado profesores, que todo habría sido muy distinto de haber estudiado en forma independiente cada uno de los factores variables y cada uno de ellos en contextos diferentes.

Algo de eso se ha hecho, en estudios posteriores en ambientes industriales, como el comprobar que obreros que eligen a sus compañeros de trabajo tiene una mayor productividad y posiblemente un ambiente más amigable que el que se encuentra en aquellos grupos en que han sido designados por la autoridad para integrarlos.

Sin duda, de usar criterios científicos es absolutamente indispensable el averiguar los efectos de cada uno de los factores manteniendo todo lo demás igual. O en un planteamiento más moderno, averiguar como determinado factor variable acciona conforme a su combinación con otros factores variables. Todo lo cual requiere de un aparataje experimental de extraordinarias dimensiones. Y que hasta la fecha no se ha puesto en acción jamás. ¿Porque la creencia en la "verdad" de los estudios que criticamos es tal que no necesitan mayor examen?. ¿O, porque no se encuentran los recursos necesarios para investigaciones realmente sólidas?. ¿O, porque pesan detrás factores políticos que buscan mostrar que ciertos régimenes políticos son peores que otros?

El hecho es que no se han efectuado estudios equivalentes para analizar cada una de las respectivas variables que intervinieron en estas experiencias cotejando el valor relativo de cada una de las que integran este tipo de pruebas. Sí, se las ha repetido tal como las que hemos descrito y con resultados similares. Y ellas dejan siempre en pié la pregunta: ¿Que fue específicamente lo que provocó estos resultados?.

Por desgracia, en forma ciega se procedió a aceptar todo esto a fardo cerrado, como algo indiscutible e indispensable de llevar a la práctica en distintos ambientes. Aún hoy se considera como una verdad imposible de poner en duda el que los profesores deben desarrollar en las salas de clase un liderazgo democrático tal cual se describe en las citadas experiencias.

Sin embargo, existen muchas pruebas contradictorias en relación con ellas. En experiencias efectuadas para estudiar la productividad de los grupos de trabajo en ambientes fabriles pareciera tener poco que hacer el llamado liderazgo democrático. Insistimos en que todo esto es producto de un proceder ciego, en que no hay análisis de los hechos y no se considera para nada que es lo que sucede al interior de los individuos (proceso cognitivo) y especialmente el que los fenómenos sociales son de una enorme complejidad. Para nosotros sólo el análisis de las variables y el estudio de los contextos de variables pueden arrojar un conocimiento válido en torno a estas cuestiones. Y experiencias repetidas nos dicen que basta con el mantener una actitud de respeto hacia el alumno para logros similares a los descritos.

No discutimos el hecho de que evidentemente la participación es beneficiosa en determinadas circunstancias, pero sería necesario saber exactamente por qué las personas trabajan mejor en un ambiente de este tipo. Y también, que es lo que los jefes provocan en sus subordinados con distinto tipo de actuaciones o formas de interactuar con ellos.

Por último, señalemos que en EE. UU. está tomando cuerpo el capacitar a directivos y ejecutivos a la manera de los "coach" (el director técnico de los equipos deportivos) . Y éstos curiosamente están bastante lejos de ser "líderes democráticos" y sí se corresponden con el anteriormente vituperado ³liderazgo paternalista" (autocrático).

BIBLIOGRAFÍA.

1) Brown, J. A. C.: Psicología social en la industria. Fondo de cultura económica. México, 1958.

2) Krech, Crutchfield and Ballachey: Individual in society. McGraw-Hill Book Co., Inc. New York, 1962.

3) Pauchard-Hafemann, Héctor: Interacción personal y relaciones humanas. Ed. Universidad de La Frontera. Temuco, 1993.

4) Rodríguez, Aroldo: Psicología social. Editorial Trillas. México, 1985.

5) Roethlisberger and Dickson: Management and the worker. Cambriddge, Mass. Harvard Univer. Press, 1939.